关键绩效指标-关键绩效指标的KPI指标？
关键绩效指标的KPI指标？
1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集；财务部
2、生产率提高
指标名称：人均新产品毛利增长率
指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部
指标名称：运行产品故障数下降率
指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：市场部 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集：财务部
指标名称：出口收入占销售收入比率增长率
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
数据收集：财务部
2、生产率提高
指标名称：人均销售毛利增长率
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：销售费用率降低率
指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
数据收集：财务部
指标名称：合同错误率降低率
指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集：生产总部 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率
指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
数据收集：生产总部
2、生产率提高
指标名称：人均物料采购额增长率
指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：可比采购成本降低率
指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的：降低物料采购综合成本
数据收集：生产总部 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率
指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力
数据收集：市场部
2、生产率提高
指标名称：人均产值增长率
指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：制造费用率降低率
指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
设立目的：促使生产系统降低制造费用
数据收集：财务部
指标名称：产品制造直通率提高率
指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本
数据收集：管理工程部 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率
指标定义：计划期内，净利润增长率
设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长
数据收集：管理工程部
2、生产率提高
指标名称：财经管理人员比例降低率
指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：管理费用率降低率
指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率
设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
数据收集：管理工程部
关键绩效考核指标kpi指标名称怎么写？
KPI：关键绩效指标(检视考核单位的具体、重要项目) 目标值是KPI项目所需完成目标（如：100%） 指标权重：该项KPI项目在所有KPI项目里面所占的分值，及权重或比例（一般而言，考核的KPI项目不超过6项，每项的权重在5-30分，并且都习惯按照5的整数倍设定权重，5分、10分、20分，其具体权重设定可以按照实际情况） 完成情况：实际完成 自评：得分或评级
关键业绩指标的三大内容
公司在制定关键绩效指标时，应该注意哪些问题？
我们公司已经实行了多年绩效管理制度，经过多年的经验我认为，公司的绩效指标应该避免三个问题：
1）绩效指标太多。我们企业在设计绩效指标之初，希望能够做到全面，因此对每个岗位都设计了很多的指标进行考核。这种做法的出发点是好的，但问题是指标太多的话就失去了重点，在进行绩效管理时，下面的员工不能够将注意力关注在那些对企业真正重要的事情上面，使得整体的绩效结果反而达不到最大化；
2）绩效指标太复杂。我们公司在设定绩效考核制度的是很，为了做到考核的公平，为计算绩效指标的得分设计了复杂的计算公式，最后造成大量的精力花在数据的收集和得分的计算上，往往还经常出错，绩效考核制度实施不久，员工和管理人员就失去了热情，变得不配合。
3）过于关注业绩指标，忽略了组织能力指标。这一点是我们在设立绩效管理制度之初就考虑到的问题，但是往往很难真正做起来。业绩指标在绩效管理中是非常重要的，公司领导在制度设立的时候强调员工能力的重要性，但往往在考核时，只是关注业绩。高层管理者的这样行为，对推行能力指标造成了阻碍。所以在企业内部真正推行能力指标，最重要的是企业的文化，和高层领导者的重视。 这些问题在我们实施璟华科技的ZIPKPP绩效管理系统后，都得到了比较好的解决。他们根据自身的经验形成了独特的方法论，特别是培训阶段，对我们进行了绩效管理的培训，帮助我们解决了很多问题。
