基金000589专访环球总经理庄:40只基金4700亿公募 慢即是快 时间见证价值

144家基金公司和7800多种基金产品——在眼花缭乱的公募基金市场中，邢正环球基金似乎永远是一个特殊的存在：它不慢，但始终保持着自己的节奏；不张扬，但经常用实力刷新市场印象。

自18年前成立以来，邢正全球基金移交的成绩单令人瞩目。截至2021年第一季度末，邢正环球基金的40只基金为客户累计盈利超过1547亿元，盈利价值超过公司旗下所有基金的总和。发行规模1421亿元，业内罕见；单只基金平均盈利38.7亿元，在同期36家可比基金公司中排名第一；成立3年以上的11只活跃的部分股票型基金，平均年化收益率在20%以上，真实见证了价值随时间的推移。

另一方面，截至2021年第一季度末，邢正环球基金公司仅发行40只公募基金，总规模超过4733亿元。规模增长主要来自于老基金的持有和——作为“精品”的净值增长，只发行具有核心竞争力和持久生命力的基金产品，这是邢正环球基金的独特之处。

近日，《证券时报》和《中国基金报》记者采访了环球基金总经理庄。

庄拥有29年的投资经验。2005年出任工业证券副总裁，主管公司自营投资、研究、机构、固定收益等业务板块。

2016年，她成为邢正全球基金的主席。2017年1月，她也担任过总经理，后来成为总经理。

五年来，庄园芳坚持邢正环球基金的责任文化，坚持以投资和研究为导向、以投资者利益为核心的价值观，不断推进精品战略，坚持高质量、专业化的发展道路。

庄园方真诚坦率，回答记者提问，语言风格朴实无华。

在三个多小时的采访中，她谈到了邢正环球的过去、现在和未来，其中的核心理念和成功经验值得基金行业学习和借鉴。

慢就是快

坚持投研驱动的发展节奏

记者：你接手邢正全球基金后，公司做了哪些改变？

庄园方：这个问题可以分为两个维度：“道”和“术”:在道的层面上，我们不会变，公司的责任文化不会变，以投资研究为导向，以投资者利益为中心的价值观不会变；在技术层面，市场在变化，公司的管理能力在增长，公司的发展战略也必须与时俱进。

记者：邢正环球基金旗下只有40只基金，产品数量远低于同规模的基金公司。如何看待新发展与规模增长的关系？

庄：我们在产品发行上奉行“精品战略”，即只发行具有核心竞争力、能跨周期、有持续活力的基金产品，专注于打造具有整体优势的产品线。

公司的产品分销和规模发展是由投资和研究驱动的，而不是产品导向的。

我们的管理能力到哪里，规模就延伸到哪里。

规模是果实，管理能力是事业。

我们重视长期规模和可持续规模，发展速度可能会慢一些，但会更扎实。

去年，市场非常火爆。其实我们只发行了两只偏股基金，一只沪港深基金，一只a股基金。

与此同时，我们改进了FOF和“固定收益”产品线，这也是我们的风格。我们希望保持自己的节奏：以集约投资管理带动规模发展，先做好再扩张。公司旗下大部分产品都比最初的规模大很多。

截至今年一季度，公司22项权益产品平均规模超过100亿元，公募和固定收益产品总规模达到2570亿元。

在专用账户业务方面，我们的专用账户规模为790亿元，

庄：基金公司的经营模式很简单，就是引进人才，培养人才，留住人才，打造核心投资和研究能力。投资和研究人员的培养和成长永远是最重要的。

我们在研究上花了很多时间，近几年研究团队也有了很大的扩展。

我们希望建立一支实力最强的投资和研究后备力量，建立强大的平台，提供强大的基础资产挖掘能力。目前，我们是两位非常资深的基金经理，董和——，他们管理着研究团队。

我们的人才培养周期很长，基金经理的平均投资和研究年限都在十年以上。研究人员一定要做好研究，才能做助理基金经理，然后才能做双基金经理，从大基金里割一小块给他做。经过一段时间的测试，他们可以成为老产品的基金经理。

到目前为止，邢正环球只有22个股票产品和18个股票基金经理。每一个基金经理都是精挑细选的，很难培养成熟。

公司非常重视投资研究人员的培养，对人才梯队的培养一直很严格，注重新旧的衔接和交替，人才储备丰富。

基金经理管理能力的拓展是一个循序渐进的过程。公司支持基金经理做好投资管理，尊重基金经理在销售端投资能力的边界。

当我们的销售部门想要持有一个产品时，需要与基金经理深入沟通，在基金经理的管理半径内进行营销。因此，公司旗下的基金往往会限制大规模认购，如合适、和谐、商业模式、兴泉精选等基金，都设定了每户每天3000元至10万元的认购限额。

总体而言，公司在投资研究人才的选拔上采取“双轨制度”，投资研究文化是多元包容的

的，团队氛围非常好，我们70%左右的投研人员是自己培养，30%是在市场上找最优秀的人才，基本上是按行业前5%的标准来找人。

外面引进的员工进入公司后融合得非常好，也很认可公司的投研氛围。

以人为本

打造宽松多元的投研文化

记者：据了解，兴证全球的基金经理有很大的自主权。

你和杨东都是投资出身，非常专业，为什么会采用基金经理自主决策机制？

庄园芳：可能正因为我们都是投资出身，所以更理解投资。

作为公司管理层，我们不会觉得自己懂行、有经验，就要求基金经理听我们的。

相反，我们深知，如果一言堂控制投资，很容易做出错误的交集，要么基金经理长不大，要么就是领导犯错、大家一起吃药。

我们鼓励每个基金经理独立决策，保持自己的风格，努力成长为他这种风格最优秀的选手，并且不断扩大自己的管理半径，所以，兴证全球的投资风格非常多元化。

公司投委会管理的是投资风险控制，而不会在某个时候要求大家步调一致做什么事，公司投委会对的投资判断只是分享和交流，不是硬约束，基金经理对自己管理的产品有比较大的权限。

当然，宽松的投研文化并不意味着我们的考核也轻松，公司对投研人员的工作产出也有近乎严苛的评价标准，对绩效未达标人员不断强化跟踪、定向辅导，也有淘汰机制。

记者：兴证全球基金怎么考核基金经理？

庄园芳：我们更注重基金经理的长期业绩，当年业绩占比很低，同一个基金经理管理的产品，分1年、2年、3年、5年、8年、10年等多个维度，我们考量的是基金经理的真实能力，不提倡旗下产品去争年度排名，也不鼓励基金经理在某一年做出很极致的业绩，基金经理年度排名只要达到前1/2就算合格。

事实上，如果连续5年进入前1/2，就可能进入前5%。

记者：2018年，兴全合宜新发规模超过300亿元，引发关注，你们当时会不会有压力？

庄园芳：作为一只LOF基金，合宜在2017底已经走完深交所全部流程测试，由于当时市场处于下跌行情中，所以前期没有设上限。

事实上，2018年初，市场连续上涨，投资者热情高涨，导致合宜的发行是远远超出预期的。

不过，我们也没感受到太大的压力，因为我们有信心能够管好规模大一些的基金。

整个2018年公司也没有再发行权益新基金，我们想先集中精力把合宜做好。

这也是公司的一贯做法，每发一只产品都很审慎，要把它管好才会考虑发行下一只。

另外，我们一直有个想法，国内基金公司必须在单只基金的管理规模上有所突破，如果管不好单只大规模的基金，基金公司的发展一定会受到极大制约。

中国财富管理的需求增长这么快，如果单只基金总是停留在10-20亿规模，跟不上客户的需求。

我们相信，在基金业不断向头部集中的过程中，优秀的基金经理管理单只基金的规模将不断打破上限。

未来可能会像欧美一样，表现出色的基金经理管理的单只基金规模可能会达到上千亿，当然，是在保证质量的前提下。

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记者：你们当时是否为兴全合宜的管理做过特殊安排？

庄园芳: 当时各种质疑的声音比较多，但我们的心态比较好，不太受外界的干扰。

在合宜的运作机制上，我们仍然坚持基金经理负责制，并没有因为规模大就增加基金经理，同时一如既往地加强研究的投入。

我们平时也要求客户端的事情尽量不要传导给投研人员。

我们只为谢治宇做了一件事，就是为他屏蔽投资之外的一切压力，让他专心做投资，媒体的评论、渠道的担心等负面信息，都由公司面对。

事实证明，谢治宇具备管理大规模基金的能力，合宜到2021年一季度末规模超过300亿元，累计复权后单位净值累计增长超过100%。

公司的工作全部聚焦到投研能力和服务能力的提升上，兴证全球基金的定位非常清晰，就是做产品服务的提供商，为渠道提供能保证质量的产品。

同时，我们强调要注重存量客户的体验，一是提高投资体验，二是培养长期投资理念，加强沟通理解。

所以，我们对销售部门的定位不是销售，而是服务，让渠道和客户了解公司的风格、产品的风险收益特征等，做好长期陪伴，日子久了客户就能更多理解我们。

记者：兴证全球的创始团队主要来自兴业证券的自营部门，这对公司的发展有什么影响？

庄园芳：兴证全球基金可以说是从券商自营发展过来的。

券商自营追求的是绝对收益，要严格控制回撤，通常70%考核绝对回报、30%考核业绩比较基准。

所以，我们这个团队在骨子里就特别重视绝对回报，对规模也比较克制，这种投资价值观对兴证全球基金也有一定影响。

坚持客户利益至上

深耕责任文化

记者：请讲讲兴证全球基金的企业文化。

庄园芳：兴证全球基金最重要的文化和价值观是“责任”。

从某种意义上说，这个看起来软性的文化，也可能是公司硬实力最重要的一部分。

公司总经理助理、投资总监谢治宇也说过，最适合的投资方法建立在信托责任基础上。

从2008年起，我们就是业内第一家践行责任投资的先行者，陆续发行兴全社会责任基金、兴全绿色基金、兴全社会责任专户等责任投资产品，通过资本市场引导资金流入社会责任感强的企业；2009年，公司也是业内首批发布社会责任报告，每年都会坚持发布公司在客户、员工、股东、合作伙伴等责任的履行情况。

从2006年起，兴证全球基金成为业内最早一批公益事业的践行者，兴全社会责任基金、兴全社会价值基金等产品会约定每年计提部分管理费用于公益支出，这一机制在业内是绝无仅有的。

公司鼓励员工积极参与公益活动，让员工有回馈社会的真实体会，看到社会上很多不容易的地方。

基金行业是回报多于付出的一个行业，参加公益活动有助于年轻人少一些浮躁和功利，真正理解责任文化。

我们的公益活动包括人文艺术、环保、体育等，人文艺术能给人带来巨大的精神享受，运动则可磨练意志、加强团结。

我们也经常组织徒步，投研人员的压力非常大，多运动不容易压抑。

记者：兴证全球基金曾经多次在市场高点给客户提示风险，你们是否会择时？

庄园芳：整体来看，我们是自下而上的投资风格，很少做择时。

但是在市场出现重大估值偏离的时候，我们的态度是很坚定的，观点也很明晰，从来不会含含糊糊。

除了在2007年、2015年等市场出现明显的泡沫化倾向时向客户提示风险，我们也会在市场明显低估时向客户提示机会。

如2018年10月，我们在媒体上非常明确地表示看好权益类资产的投资机会，随后就迎来了2019年和2020年两个年度的趋势性行情；还有2006年1月，当时兴全趋势被赎回了差不多50%，我们反复向客户提示说当时是买入权益类资产的好时机，事实上这只基金15年来复权后单位净值累计增长了23倍，给长期投资客户带来了丰厚的回报。

记者：我们了解到，公司对养老金业务很重视，能谈谈这方面的情况吗？

庄园芳：养老金业务是兴证全球基金的战略重点，我们2016年就搭建了一直经验丰富的养老金和FOF投研团队，我们公募FOF产品的业绩很好，截至2021年一季度末，两只成立满1年的FOF产品成立以来收益率均位居同期同类第一。

我们每选一个业务增长点都非常审慎，最关键的条件就是要有一个优秀的带头人，否则，无论这个模块多重要，都不会成为我们重要的产品线。

比如FOF投资与金融工程部的部门总经理林国怀以前在泰康资管负责委外业务，有12年基金研究评价经验和10年类FOF投资管理经验，相当资深。

养老金管理团队成员拥有保险投资、海外投资、量化、FOF研究等多元化的背景，从业经历丰富。

公司的FOF投资与金融工程部和研究部已经成为公司投研体系的两大支柱。

具体到养老FOF产品线上，我们的FOF产品不是目标日期基金，因为中国投资者的风险偏好跟年龄关系并不大，客户也不容易搞清楚目标日期是怎么回事。

我们采取了最简单的方式，直接发行低风险、中风险、高风险的产品，银行客户经理比较容易懂，跟客户也比较容易讲清楚。

目前我们已经发行了3只养老目标FOF产品，截至2021年一季度末，这3只基金总规模占到整个养老目标基金市场的12%。

记者：请讲讲兴证全球基金的愿景，在国内外是否有对标的公司？

庄园芳：我们希望能够像 Capital或者惠灵顿一样，在主动管理方面做得尽可能出色。

虽然这两家公司的规模远远超过兴证全球，但我们的很多理念和他们是高度一致的。

比如都是专注于做主动管理，再比如Capital的单只产品规模也都很大，还有惠灵顿在权益投资上也具备突出的竞争力，等等。

公募行业方兴未艾

亟待提高资管能力

记者：回望过去二十多年的职业生涯，你有没有什么骄傲或遗憾的地方？

庄园芳：也没有什么骄傲，只能说我比较幸运，大学毕业后就到了证券行业，站到了一个好的赛道上，分享了行业的发展。

更幸运的是我做的投资工作正好也是我的爱好，因为很市场化，你好与不好都由市场来打分、评价，公开透明，没有复杂的人际关系。

兴证全球一直提倡简单透明的文化，大家只要埋头干好自己的工作，不用猜别人怎么想。

做投资其实不能情商太高，因为要敢于做决策，要决定是买还是卖，情商太高的人，兼顾的东西太多，在投资上就很难做决策。

记者：你如何看待公募基金行业的发展前景？

庄园芳：在我看来，中国的资产管理行业是一个巨大的蓝海，面临的仍然是一个增量市场而非存量市场，还远没有达到博弈竞争的阶段。

所谓的竞争激烈，根本原因其实是目前市场上的优质管理能力还远远满足不了投资者巨大的需求。

银行理财产品打破刚兑、转型净值化产品后，这个市场会更大，因为投资者买不到储蓄替代型保本的产品了。

现在最重要的还是资管机构需要提高生产优质产品的能力，真正为持有人赚到钱，正如我们一直强调基金公司要保证打造的是有质量的产能——不断培养出优秀的基金经理，不断增加优质基金经理的产能，去年我们公司就有几位通过了长时间考核的基金经理助理转成基金经理。

公募行业有20余年的发展历史，但也只是一个起步，未来前景仍然非常广阔。

从这个角度来看，公募基金未来真正的挑战在于如何为数量巨大的投资者提供更优质的资产管理服务。

因此，无论行业风潮如何变化，公募基金公司还是应该聚焦于为客户管理好资产，坚持以客户价值为导向，打造投资管理能力的核心竞争力与护城河。

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