指标企业文化是股权激励的“定海神针”？

很多企业在学了很多股权激励的方法，下定决心做之后，还要看公司的企业文化是否具备股权激励成功实施的土壤。

影响股权激励实施的关键因素之一∶企业文化。

那么，股权激励制度到底该如何在企业生根发芽，茁壮成长呢？

企业文化，是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。

企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。

稻盛和夫阿米巴经营和任正非的华为管理已经成为时下中国企业学习的两大风口！但是，明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的没有几个；领悟任正非“以客户为中心，以奋斗者为本”精髓的也少之又少。

学制度而文化不通，此为瞎学！

还有一部分企业家学习论语、孟子、阳明心学等等这些中国圣贤的思想，认为这是对西方企业管理思想是一种补充和升级，并没有矛盾和冲突。

但学习了一堆“醍醐灌顶”的哲学思想之后，如何在企业实践中贯彻执行，又成为摆在企业家面前的一道艰难的课题。

学文化而制度不通，此为白学！

《华为基本法》是华为所有制度的纲领性文件。

实际上，《华为基本法》主体结构由两部分构成，一是核心价值观，它强调追求什么，不追求什么，以及为什么要有这样的追求，这是企业文化的核心内容；二是基本政策体系，它强调如何追求，即系统的做事原则，涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容，这是华为企业文化的具体表现。

仔细进行分析，就会发现这两个部分中的每一个细节都能够体现出华为严格贯彻执行文化和制度之间的关系：文化是制度的根基，制度是文化的载体。

30年来华为的每一次股权激励改革，其背后都是重重危机。

为何中国实施股权激励的公司很多，但如此成功的华为就此一家。

因为所有制度背后都是文化，所以即使拷贝了别人的好制度、却与自家文化水土不服、引发激烈的排异反应，亦不能成功。

股权激励的实施，需要打破制度和文化沦为两张皮的困局，其关键在于执行层面如何落实到位。

这里，有开辟股权激励制度光明大道的“三板斧”：

第一板斧：明确企业文化，即明确愿景、使命、核心价值观

愿景是企业家对企业未来的美好憧憬。

例如马云希望阿里巴巴做百年企业，提出了阿里巴巴活到102年的愿景。

使命是指企业有社会责任、义务所承担或由自身发展所规定的任务，简单来说就是利他中的他具体指向。

例如阿里巴巴做的平台化电商模式，使命是：让天下没有难做的生意。

核心价值观是引领人们到达目的地的行动准则。

例如：华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。

第二板斧：制定通俗易懂解读的公司文化

用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家看得懂、理得清。

因此，企业在文化的梳理阶段，通过集体研讨和组织学习，让大家真正理解文化内涵，并且成为管理者和员工日常行为的准则。

导入股权激励也是践行企业文化的一种外在体现。

例如很多企业学习华为“强调以奋斗者为本”，那股权激励导入时可以转化为“让优秀员工实现年收入100万”，用通俗易懂具象化的描述来展现企业文化。

第三板斧：股权激励制度建设过程中，必须以文化为纲领

股权激励制度建设过程中，定稿和执行过程中，要不断地做制度与文化一致性的审核，发现不一致的地方即刻调整。

重中之重是考核激励制度与核心价值观的一致性。

很多企业在文化中都会强调“客户至上”，但是落实到股权激励制度的考核时，却是以短期利润或收入为主导，将“客户至上”忘得一干二净了。

举个例子；2018年曾辅导天津一家企业，是以海鲜为主的商务宴请的连锁餐饮企业，其在导入股权激励制度时候严格以公司文化为纲领。

不考核员工的业绩指标和利润指标，只考核员工的客户至上的指标。

类似于海底捞式的服务。

以“客户至上”的服务经营理念，作为消费者愿意成为回头客；反之，如果员工以考核业绩为指标，都急于推销，导致消费者体验感差，当然会再也不来，甚至口碑越来越差。

我们简单地把企业文化理解为企业的“道”，道不同则不相为谋，道不正则走不远。

然后，要让公司的道成为“真经”，而不是“说教”，就必须解决在操作层面上的“术”的问题。

唯有道法合一，才能知行合一，将公司治理到极致，实现公司梦想。

股权激励这样的术，才能够真正在公司内部实现留人才、吸引人才。

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