美金「大疆都已经这么大了，你们怎么活？」一个迎战巨头的故事

中国是无人机大国，在无人机领域的技术创新和应用一直处于世界领先地位，并占据了最大的市场份额。

在消费级无人机市场，无人不知大疆，却一直没有第二名。

零零科技是坚持不下牌桌的一个，过去七年，推出了三款具有创新价值的产品，也见证了无人机行业的发展与演变。

本期，我们和零零科技创始人王孟秋做了一次对谈。

在对谈里，王孟秋回答了一个他常被挑战的问题：「大疆都已经这么大了，你们怎么活，机会在哪儿？」这个回答背后，有他对无人机行业的思考和判断，以及一位海归创业者的创业感悟。

欢迎来听听王孟秋创业的所思所得，他分享的话题包括：

无人机行业有哪些新变化？

创业公司如何撼动「一家独大」的市场格局？如何寻找突破点？

资源有限，创业公司如何搞定上下游，手机产业链能为无人机行业做什么？

为什么说「pricing is the biggest 用户体验」？

为什么海归创业，最难是「接地气」？该如何「接地气」？

如何度过创业的「至暗时刻」？

进入正文前，先分享他的主要观点：

无人机行业两个明显的变化是：消费级市场增长在下滑，行业应用快起来了。

但这些年一直没有变化的是，行业还没有出现足以和大疆抗衡的第二名。

在技术难度上，如果把无人机跟汽车来作类比，可以理解为做的是飞机的无人驾驶。

但由于无人机的市场规模不如汽车，创业公司想要补齐短板，将面临缺乏资金支持、核心器件供应商不足等重重阻碍。

只有站在巨人的肩膀上，步伐才能更快。

无人机产业链供给不足，零零科技把视线转向国内已经非常强大的手机产业链，产品使用手机摄像头，并且成为第一个使用手机芯片的无人机公司。

在合理的价格上，给出一个好的体验，才是好的用户体验，也才是尊重市场和消费者。

海归创业最大的挑战就是「不接地气」。

你要想做好，就必须要跟这个行业发生关系。

希望他的思考能给你带来一些启发，enjoy：）

一直没有第二名的无人机行业，有哪些变化正在发生

问：无人机行业看起来有什么新变化？

王孟秋：一方面，行业有两个明显的变化。

第一个变化是，行业应用快起来了。

像电子巡警、植保，今年的市场规模有明显提升。

安防这块，在疫情的影响下，我预测未来几年会出现爆发增长的趋势。

第二个变化是消费级市场增长在下滑。

从大疆的收入构成来看，消费级无人机仍是其收入的主体，但是消费级无人机市场增长在下滑是显而易见的。

根据 Frost & Sullivan 发布的调研报告，从 2017 年到 2019 年，在中国民用无人机市场结构中，消费级无人机占比从 76.66%下降至 65.21%，工业级无人机则从 23.34%上升至 34.88%。

消费级无人机是个百亿市场，主要的消费对象包括三类人：一是有航拍需求的个人或组织，二是摄影爱好者，三是泛科技爱好者。

但是和苹果手机面临的问题一样，该买的人都已经买了，一旦后续产品在核心技术上的突破并不明显，新产品的更换率就会下降。

但是，另一方面，这些年一直没有变化的是，行业还没有出现足以和大疆抗衡的第二名。

小米和 GoPro 等公司都进来试过，最后也都放弃了。

最主要的原因是航拍无人机对技术的要求很高。

里面涉及的技术是方方面面的，能把飞控、云台、避障三件事都做好的，实在是凤毛麟角。

问：具体来说，究竟难在哪些方面？

王孟秋：对无人机来说，硬件只占百分之三四十。

硬件是指电机、舵机、云台等等。

相较于手机，无人机对零部件的散热和功耗的要求要更高。

硬件难，软件更难。

软件包括飞控、云台控制、图像画质和图传。

一个做不好，满盘皆输。

所以技术门槛非常高。

另一个问题在于市场规模。

无人机市场你说它不大，它其实挺大的，百亿人民币的规模，但你说它大，它又不够大，它还达不到百亿美金的规模。

所以在技术上，它和汽车一样，可以理解为做的是飞机的无人驾驶。

但由于市场规模不如汽车，商业无人机得到的资金支持要远远落后，结果就是我们的研发成本限制会更严格。

此外，还有产业链的问题。

目前行业巨头的整个研发和制造体系都是封闭的，也就导致没有培育出一批随着市场同步成长起来的核心器件供应商。

对于大厂来说，动辄上万人，都是家常便饭，但对于创业公司来说，我们人力和资源都有限，我们在核心技术上有突破，但很难覆盖全部的系统环节，要补齐短板就障碍重重。

问：听起来无人机这个行业真的是杀鸡要用牛刀，几乎相当于在非常有限的空间和电池性能范围里，把「半个」自动驾驶做一遍。

王孟秋：是的，困难摆在那里，我们算是闯出了一条自己的生存之道。

当然，我们不可能自己去开发高通那样的芯片，只有站在巨人的肩膀上，步伐才能更快。

所以我们把视线转向了国内已经非常强大的手机产业链上。

比如现在主流无人机厂商用的都是手机的摄像头，体积足够小，画质和分辨率也足够优秀。

芯片也是一样，我们是第一个使用手机芯片的无人机公司，我们还没有大疆那样自己开发集成芯片的实力，所以我们现在是搭载两枚芯片，在高通芯片之外，再专门配一个图传芯片。

受益于手机产业的发展，使用的高通芯片已经可以降到二三十美金，这是仅靠无人机市场完全无法实现的。

「大疆都已经这么大了，你们怎么活？」

问：估计免不了老被拿来和大疆比。

王孟秋：是，大家普遍比较大的一个疑问是，大疆都已经这么大了，你们怎么活，或者是你们还有什么机会？确实这个行业当前的现状是，只有第一，没有第二。

所以我们要去拼抢市场份额，只能靠创新。

当我们能提供新的让消费者眼前一亮的产品时，他们就会感兴趣。

这会是我们在激烈的竞争中存活和发展的唯一路径。

当然，我们可以从另一个角度去看待「一家独大」的现状。

首先，「一家独大」证明这个市场不会变成一片红海的。

一旦市场变成红海，成千上万个玩家，「互相残杀」，钱赚不到，反而营销成本直线上涨，等到风口过去，只剩一片狼藉。

其次，市场不可能永远「一家独大」，这种垄断的局面久了后，机会也会随之而来。

从过往很多行业的经历来看，长期垄断很可能带来渠道商、供应商和客户的不满。

这种不满逐渐积压到一定程度，一定会爆发，特别是当外部有新的足够强大的力量成长起来时。

如果其他的玩家能够做到产品足够好，性价比相对高，这就是新品牌抢占市场份额的机会。

比如，在游戏主机领域，任天堂一枝独秀。

但在曾经的巨头大战中，另一家游戏主机企业世嘉，于 20 世纪 80 年代初研发出第一款 16 位机，来挑战任天堂统治的 8 位机市场。

在 80 年代末至 90 年代初，世嘉研发的 MD 一度占据了北美 16 位游戏主机市场的 65%。

一个新的技术创新，是有可能让你从零到很大的。

问：在你看来，团队的优势在哪里？

王孟秋：首先，我们团队还是比较清楚自己的优劣势在哪里。

我和另一个创始人，我们从斯坦福博士毕业后，都在国外待了十几年。

劣势是回国创业时没有什么行业资源，可以说是「门外汉」。

我们的优势是擅长技术攻坚，读博士时研究的也都是别人没做过的东西。

所以对于创新研发，我们形成了一套方法论，如何从理论推向实践。

我经常跟我的合伙人开玩笑，创业这几年，我们就像又读了一遍博士，四年一个新课题，只不过动手的部分更多了些。

在创业早期，2017 年前后，我们的主要任务就是做实验，做数据分析，看理论的可行性以及与实际应用之间的差距。

相比国内其他一些厂商，他们可能研发和产业部门是脱节的，我们虽然人少，但一直是一边做科研一边做产品，衔接的很紧密，所以这是我们在技术上能够实现创新的最关键的原因吧。

另一个关键在于心态。

很多大厂是不愿意投入在不确定性较高的领域。

因为大，他们会有很多顾虑。

同时有很多新项目可以选择，会倾向于选择确定性更高的。

但我们作为行业挑战者，我们的处境决定了我们的心态，如果我们不逼着自己去做一些更革命性的创新，我们根本没有机会去挑战「第一名」，也不可能去撼动既定的市场格局。

如果我们只是跟在行业第一后面做些追随性的创新，我们就永无出头之日。

更重要的是，如果只是满足于做一个追随者，我们也很难抓住一些有能力、有理想的人。

我们给出的工资未见得是行业里最有竞争力的，为什么还会有一些非常优秀的研发人员愿意待在零零科技，一干就是那么多年，最重要的原因还是在于我们做的东西是独特的，是有开创性的，对于创造性人才来说，成就感、荣誉感可能是最重要的。

问：对创业公司来说，能扛住不确定性才可能活下来。

王孟秋：确实，这是对我们团队最大的磨练。

既要研发，又要产品化，之后还需要量产。

永远是在迎接挑战和变化。

因为很多东西，你不开模，你是无法确定其稳定性的，你不走到量产那步，是无法真正被验证的。

所以可能的情况是，模具都开完了，走量走了一半，出现问题了，还得再改，就非常痛苦。

对很多公司来说，这是件很难坚持下去的事。

之所以能坚持下来，可能跟我们这个团队的价值观有关系吧。

有些人太在乎得失，惧怕失败，那肯定就不敢去做。

我们更在乎过程，所以我们愿意也敢去尝试。

这听起来可能很俗套，但事实就是这样。

一开始，我们也不能百分百确定我们想象中的产品一定能造出来。

创新就是这样，你一直在不停地探索。

不合理和不合理之间有一道很深的峡谷，峡谷下方的点点光亮，是大家在寻找的合理性。

太合理的东西，早就被人做了，你要做，就是抄，这是最轻松的一条路，可能帮你赚到快钱，但跟创新无关。

你为了那点点光亮，那无人之境，就必须要深入峡谷腹地，这就是探索的过程。

我们团队还是喜欢做这样的事，但这也意味着你不能害怕失败。

这次我们发布产品，有一个网友留言很有趣，他说，终于有一个无人机厂商，能逼着大疆不再「挤牙膏」了。

我觉得这就是我们做这件事的意义，不断创新，然后驱动行业的发展。

我还是相信天道酬勤。

当你真的为行业做出了贡献，你是能够收获回报的。

创业要学会尊重商业，海归创业要和行业发生关系

问：作为技术出身的创业者，你这些年最大的成长是什么？

王孟秋：学会尊重商业。

说得再大白话一点，就是比以前更懂得算账，算得也更细了。

因为团队花了每一毛钱，都是靠产品挣回来的，研发投入很大，一年要烧掉很多钱，凡事都得算着花。

所以，确实我比以前「抠门」了。

不过，任何一个企业都应该「抠」。

挣钱不容易，每一笔钱都要花得值。

我现在判断一个产品经理的标准，和以前就不太一样了。

一个产品经理，最重要的可能都不是用户体验，最重要的是会算账。

所以我们说，「pricing is the biggest 用户体验。

」在合理的价格上，给出一个好的体验，才是好的用户体验，也才是尊重市场和消费者。

尊重商业规律，一个企业才能走得更长久。

但要走得长久，只看利益是很难支撑你去度过那些创业的至暗时刻的。

问：你回国创业前，在海外生活了十几年。

海归创业，有哪些优势，有那些挑战？对同样想要海归创业的人，你有哪些建议？

王孟秋：我自己觉得挑战大于优势。

海归的优势可能体现在，你接受了全球领先的教育理念，并接触了最先进的技术和资讯，你的能力是经过遴选的，也是得到背书的。

但海归创业最大的挑战就是「不接地气」。

比如说你过去十五年里，有十四年都不在国内，当你回到国内创业时，你在这个行业或者产业的积淀肯定是不够的。

所以，我觉得海归创业最可能成功的团队模式是海归加本土。

仅有学术研发能力是不够的，你必须和产业、行业圈层深度融合，包括销售啊、渠道啊、院校啊、KOL 等等。

你要想做好，就必须要跟这个行业发生关系。

在投入做无人机之前，我几乎完全不了解这个行业。

后来，我把自己深深扎进无人机这个圈层里。

我几乎把深圳的无人机厂商、供应链都结识了个遍，恨不得把无人机领域的知名玩家都挖到我公司里来。

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