道成咨询阿米巴：阿米巴经营推行成功经验分析，你值得借鉴

近年来，日本京瓷公司的“基于精细化独立核算的阿米巴经营”受到了我国企业界的高度关注，京瓷的创办者稻盛和夫俨然已成为国内许多企业家竞相膜拜的导师。

过去，因为自身的不成熟而在学习中容易走弯路，今天已经在市场经济环境中磨砺了20多年的中国企业，就应该以理性的态度，认真分析阿米巴经营的经验，找出其中真正值得借鉴的内容。

从阿米巴经营的特点中，不难看出，其成功经验主要在于：

1、将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础

这是整个阿米巴经营的出发点。

要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。

价格是由客户，也就是市场决定的。

所以，追求“成本最小化”更为实际。

但成本却是我们自己可以控制的。

竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。

基于这样的认识，阿米巴经营始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。

2、以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制

稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。

既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。

要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。

而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。

所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。

基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓阿米巴的由来。

3、采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任

单位时间核算制度”是阿米巴经营的重要内容。

为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门阿米巴的核算中。

只要产品降价，阿米巴的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。

此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入，如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。

这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。

4、对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损

与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门阿米巴在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。

这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下，否则利润就是0甚至负数。

这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到市场低迷，这种优势就更为明显。

这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。

所以，它能保持近50年从不亏损。

5、有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环

单位时间核算”使制造部门阿米巴的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个一线员工都要会“算账”，而且，为了降低成本，账就得越算越细，所以，京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。

这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。

这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。

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